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　　近幾年，對于管理軟件開發(fā)商來說，最大的驚喜莫過于中小企業(yè)管理軟件市場的啟動，蘊(yùn)涵著340萬用戶的潛在空間，年均20-30%之間的增長速度，洶涌而來的信息化熱情讓所有廠商為之心旌神搖，在“得渠道者得天下”的目標(biāo)指引下，紛紛加大渠道開拓力度。各大廠商用于渠道爭奪的產(chǎn)品分別有Kis、用友通、Business One等國內(nèi)一線管理軟件產(chǎn)品。市場和開發(fā)商的雙重推動下，讓眾多代理商趨之若騖，從而整個ERP軟件代理市場呈現(xiàn)出一派紅紅火火的景象。

    實際上，對于軟件代理商而言，這是一個沉浮之間的抉擇，中小企業(yè)管理軟件市場的快速發(fā)展，讓他們看到了一個新興的市場，并萌生希望。然而，如此一來，他們也要面臨著兩個問題，一個是，如何選擇的問題？如果選擇了一個成長性和專業(yè)的開發(fā)商作為合作伙伴，自然可以借勢而上，走上一條新的成長通道。反之則會拖累企業(yè)，不僅是資金上的占用，更是企業(yè)時間的延誤。另一個問題，如何轉(zhuǎn)型的問題？從前期咨詢、規(guī)劃，到中期實施、培訓(xùn)，到后期維護(hù)、服務(wù)，需要很強(qiáng)的專業(yè)知識，也許不止是計算機(jī)技術(shù)知識，還有企業(yè)管理、行業(yè)經(jīng)驗的知識，最大的問題是，軟件存在許多的變量，使得軟件代理經(jīng)營成果難以確定。

    就像管理軟件實施需要講究方法論一樣，中小企業(yè)管理軟件市場的蓬勃發(fā)展既然已讓代理成為大勢所趨，并迎合時下眾多渠道商的需求，那么選擇管理軟件開發(fā)商方法論勢必也是IT企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。而選擇代理商的方法，恰恰是一個需要分步驟和程序的過程，總體說，就是要先認(rèn)識自己，再認(rèn)識代理商。

    先認(rèn)清自己：自身定位是關(guān)鍵

    對于軟件開發(fā)商而言，他們開拓渠道的目的，是想借助渠道的三個方面的能力。二次開發(fā)：開發(fā)商在提供通用解決方案和平臺的基礎(chǔ)上，代理商根據(jù)用戶的個性需求，進(jìn)行部分定制功能的二次開發(fā)；銷售能力：由于國內(nèi)市場巨大的空間，單一的廠商無法觸及所有的市場，借助代理商的觸角，實現(xiàn)規(guī)模銷售；服務(wù)能力：提供咨詢、規(guī)劃、實施、服務(wù)等增值能力。譬如，SAP因為有足夠的影響力，所以希望其合作伙伴具有一定的開發(fā)能力以及咨詢服務(wù)能力，以此滿足高端用戶的需求；金蝶和用友由于采取分公司和渠道共存的模式，對于大部分地區(qū)，只開放其低端產(chǎn)品，所以對于代理商的要求，市場銷售能力重于服務(wù)能力；而那些處于提供2萬元以下ERP產(chǎn)品的開發(fā)商，則完全只看重銷售能力，因為開發(fā)商的目標(biāo)，就是實現(xiàn)市場的大面積推廣和占有。

    從三種能力帶來的價值來看，二次開發(fā)和服務(wù)能力是能夠帶來長期、穩(wěn)定的增值價值，對于代理商，要求也比較高，但相比較而言，二次開發(fā)蘊(yùn)涵的不確定性因素更多一些，風(fēng)險也更大一些，而且具備這些能力，卻甘心成為代理商的企業(yè)，畢竟數(shù)量有限。而銷售能力的價值則是一次性，當(dāng)交易完成之后，或者是開發(fā)商享有增值價值，或者是用戶對你不再需要或不再信任，代理商失去了持續(xù)銷售的可能。

    站在代理商的角度，其實也應(yīng)該認(rèn)真考慮、認(rèn)識、評估自身的這三方面能力，從而讓自己針對性、主動地去選擇合適的ERP產(chǎn)品代理，而不是被動、盲目地接受開發(fā)商信息，導(dǎo)致自己走進(jìn)代理的誤區(qū)。如果只是一個幾個人的公司，卻想做SAP項目，SAP允不允許暫且不提，企業(yè)的能力能不能滿足用戶的需求，會成為代理商很大的經(jīng)營困擾，最終的結(jié)果有可能是進(jìn)了貨，卻成為企業(yè)的庫存積壓，因為用戶不信任企業(yè)的服務(wù)能力，而市場卻是不等人的，不可能等到企業(yè)發(fā)展壯大，再來選擇。如果企業(yè)是一個地區(qū)頗具影響力的IT服務(wù)商，但又不想涉及二次開發(fā)這種風(fēng)險和不確定因素都挺大的環(huán)節(jié)，那么也不要去代理太低端的產(chǎn)品，這不僅影響到企業(yè)長期辛苦建立起來的品牌形象，而且給企業(yè)的邊際利益也不會大。  

    再認(rèn)識代理商：關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和理念

    任何一個有所作為代理商，和ERP廠商的合作，都希望擁有一個長期、穩(wěn)定、持續(xù)的增長空間，這就需要代理商關(guān)注和考察企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和理念，而非將考察的重點(diǎn)放在企業(yè)的渠道策略和支持策略，更別因為開發(fā)企業(yè)某天推出一個概念或優(yōu)惠活動，就匆忙跟進(jìn)，套牢自己。

    開發(fā)企業(yè)的長期戰(zhàn)略和理念對其合作伙伴影響深遠(yuǎn)。開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)投入、研發(fā)路線、產(chǎn)品專業(yè)性等產(chǎn)品戰(zhàn)略，將決定產(chǎn)品的市場契合度和競爭能力，從而決定代理商產(chǎn)品銷售以及咨詢、實施服務(wù)難度和成本；開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)有品牌影響力、近期和遠(yuǎn)期市場投入、以負(fù)責(zé)的態(tài)度耕耘市場還是以炒作的手段收割市場等市場戰(zhàn)略，將影響企業(yè)市場開拓難易和持續(xù)的銷售增長空間。開發(fā)企業(yè)價格體系、渠道利潤空間、長期的增值空間等價格體系，將決定代理商的根本利益——利潤。這些都將長期、持續(xù)、實實在在地影響代理商的發(fā)展空間和利益，而渠道策略和支持策略卻是可以持續(xù)加強(qiáng)或改變。在這方面，國外廠商如SAP等，以成功案例的累積建立行業(yè)經(jīng)驗和服務(wù)經(jīng)驗，并以此傳授給合作伙伴，讓合作伙伴體系也擁有專業(yè)、系統(tǒng)、規(guī)范的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而增強(qiáng)用戶應(yīng)用的成功率，慢慢累積市場聲譽(yù)，實現(xiàn)持續(xù)銷售和發(fā)展。除此之外，他們還有一些額外的措施幫助用戶提高應(yīng)用水平，同時降低代理商的服務(wù)成本。對于代理商而言，這些都只是渠道的工具而已，然而卻可以體現(xiàn)一個企業(yè)理念，究竟是在渠道銷售？還是在市場銷售？是否是在以長遠(yuǎn)、負(fù)責(zé)的態(tài)度耕耘市場？這些判斷顯然對代理商的未來和發(fā)展顯得至關(guān)重要!

    360度考察：實地走走看看

    實地考察的目的，是驗證開發(fā)企業(yè)宣傳和招商材料與實際情況是否一致。在一個蓬勃發(fā)展的市場內(nèi)，必定會有許多浮躁的廠商，以超越實際的承諾和宣傳吸引代理商。這時候，就需要代理商保持清醒，以霧里看花的眼光考察ERP廠商。

    實地考察的重點(diǎn)，應(yīng)該是：一、考察企業(yè)實力和規(guī)模，除了企業(yè)規(guī)模是否如自己預(yù)期之外，還應(yīng)該了解這個企業(yè)正處于哪個階段，顯然，一個正處于成長中的企業(yè)應(yīng)該是代理商的最佳選擇。二、廠商渠道政策和支持體系，廠商擁有多少技術(shù)支持人員、服務(wù)人員、研發(fā)人員，專業(yè)水平如何，這些都能從側(cè)面表現(xiàn)這個企業(yè)對渠道體系的支持力度。三、產(chǎn)品和技術(shù)，這是一個全面認(rèn)識ERP廠商產(chǎn)品和技術(shù)的機(jī)會，也是代理商判斷產(chǎn)品競爭力的重要途徑。當(dāng)然，在考察之前，代理商必須做的工作是：針對產(chǎn)品，在自身所在的區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，形成一手的數(shù)據(jù)，從而制定針對性的談判策略，并請廠商解答區(qū)域的市場運(yùn)作、發(fā)展問題?？傊獛е鴨栴}去，帶著答案回。

    先了解自己，再了解廠商，最后對廠商進(jìn)行一個360度的考察，在決定企業(yè)沉浮的抉擇過程中，代理商不僅僅應(yīng)該保持理性和慎重，更要懂得策略和步驟，方能為企業(yè)贏得未來。